【公司信息】：
湖南省華文食品有限公司是一家以食品研發、生產、加工、銷售于一體的現代化民營企業。1995年3月，第一家子公司洛陽勁仔食品有限公司正式成立，通過十多年的努力和發展，旗下目前擁有五個生產基地，主要涉及膨化食品、豆制品和魚制品三大系列，近五十余個單品。
公司總部位于湖南岳陽市洛王老垅坡路，于2009年6月動工興建，占地面積近200畝，建有全封閉生產車間、辦公大樓、化驗室、成品庫、食堂、員工宿舍、員工活動中心等，于2010年8月12日正式成立并成功投產。現有員工近1200名。
【行業類型】： 食品行業
【項目背景】：
【解決策略】：
（一）邦有道管理顧問對工廠工資結構調整
1.變革前的做法和問題：
公司員工的工資結構未分解，每個崗位的工資只是一個籠統的數字，只要是上班了就有那么多錢,員工工作積極性不高；
2.變革后的做法：
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步驟 |
問題點 |
實施動作 |
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1 |
工資結構未分解，每個崗位的工資只是一個籠統的數字 |
1.重新制訂新的工資結構； 2.將員工現有工資按新的工資結構進行分解,并制訂薪酬管理制度； 3.將績效工資獨立出來(將現有工資分解后,剩余金額列為績效獎)。 |
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工號 |
姓名 |
崗位 |
出勤天數 |
應發工資 |
應發工資合計 |
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正常出勤 |
加班 |
當月其本工資 |
工齡工資 |
加班工資 |
全勤獎 |
社保補助 |
績效獎 |
攻關獎 |
其它 |
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（二）崗位職責制訂
1.變革前的做法和問題：
公司各崗位的工作職責沒有細化，沒有明確的職務說明及職責劃分，大家每天都忙于工作，至于是不是工作做好了，是不是做到位了，沒辦法進行評價；
2.變革后的做法：
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步驟 |
問題點 |
實施動作 |
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2 |
各崗位工作沒有細化，沒有明確的職務說明及職責劃分 |
1.在管理變革周例會上給各部門下達任務，要求各崗位本人填寫崗位職責（手寫稿），確定每個人對個人工作內容了解程度，經部門審核后，交行政人事部； 2.由行政部與部門主管共同討論并制訂各崗位的崗位職責； 3.將各崗位的績效考核指標列入到各崗位的崗位職責中。 |
（三）關鍵指標的分解與模擬計算
1.變革前的做法和問題：
各部門的關鍵數據指標只掛給了各部門的部門長, 未落實到部門長以下的工作崗位，至于部門長以下職位的工作業績情況就更無從談起了；
2.變革后的做法：
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步驟 |
問題點 |
實施動作 |
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3 |
各部門的關鍵數據指標只掛給了各部門的部門長, 未落實到部門長以下的工作崗位 |
依據各部門關鍵數據指標和崗位職責，由行政人事部與各部門的部門長共同討論并將部門關鍵數據指標分解到部門長以下的工作崗位； |
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對分解后的數據不清楚 |
6月2日項目組老師與公司一起討論并確定6月份對績效考核進行模擬。 |
（四）績效考核部門的選定
1.變革前的做法和問題：
公司有六家分廠，部門較多，且考核團隊剛剛組建，全面推開難度大；
2.變革后的做法：
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步驟 |
問題點 |
實施動作 |
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4 |
公司部門多，全面推開難度大 |
經過6月份模擬數據，確定以生產三部為績效考核試點（最需改善，最需加工資，難度最大的部門），并從7月份開始推行績效考核。 |
生產三部績效考核名單
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序號 |
部門 |
姓名 |
崗位 |
指標數 |
考核結果 |
備注 |
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1 |
生產三部 |
王波 |
生產經理 |
5 |
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2 |
生產三部 |
金彪 |
油炸組長 |
4 |
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3 |
生產三部 |
蘭亮根 |
油炸組長 |
4 |
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4 |
生產三部 |
方明 |
煉油組長 |
4 |
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5 |
生產三部 |
涂南奇 |
機修組長 |
4 |
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6 |
生產三部 |
劉國球 |
機修員 |
3 |
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7 |
生產三部 |
姜磊 |
機修員 |
3 |
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（五）生產三部績效考核方案
1.變革前的做法和問題：
公司的關鍵數據有進行統計，但未與工資掛鉤，每位員工對個人業績數據不關心，公司要求的時候就抓一下，不要求就不管了；
2.變革后的做法：
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步驟 |
問題點 |
實施動作 |
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5 |
關鍵數據未與工資掛鉤，對個人業績數據不關心 |
與生產三部全體管理人員共同討論，并制訂生產三部的績效考核方案及評分標準。 |
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職位 |
項目 |
目標 |
項目說明 |
權重 |
計分說明 |
數據來源 |
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生產經理 |
計劃達成率 |
≥98% |
計劃達成率=考核周期生產數量÷考核周期內計劃生產數量×100% |
20% |
每降低1%扣1分，77%以下時，得分為0 |
PMC部 |
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制程合格 |
≥85% |
制程合格率=考核周期內品管檢合格數量÷考核周期內檢驗的總數量×100% |
20% |
每降低1%扣2分，69%以下時，得分為0 |
品質部 |
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人員流失率 |
≤4% |
人員流失率=考核周期內流失人數÷[周期末人數（抱括招聘人數）+流失人數×100% |
15% |
每增加0.1%扣1分，6.6%以上時，得分為0 |
行政人事部 |
|
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工傷 |
≤3次/月 |
考核周期內本部人員工傷次數 |
20% |
每增加一次扣10分，7次以上時，得分為0 |
行政人事部 |
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|
執行率 |
≥90% |
“三定卡”要求動作的完成率 |
25% |
每降低1%扣1分，69%以下時，得分為0 |
稽核中心 |
（六）績效考核流程圖
1.變革前的做法和問題：
考核方案有了，考核指標有了，考核目標也有了，但員工對自己的考核數據懷疑，覺得不公平；
2.變革后的做法：
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步驟 |
問題點 |
實施動作 |
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6 |
員工對數據懷疑，覺得不公平 |
1.將每個數據指標制作對應的控制卡； 2.針對每個考核指標的數據來源及統計方法向生產三部全體管理人員進行培訓。 |
（七）生產三部績效考核案例講解
1.變革前的做法和問題：
公司對管理人員進行了績效考核方案的講解培訓后，都知道公司要推績效考核了，也了解績效考核方法了，但不清楚績效考核對自己的影響；
2.變革后的做法：
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步驟 |
問題點 |
實施動作 |
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7 |
公司管理人員不清楚績效考核對自己的影響 |
1.制訂績效考核計算案例； 2.對公司管理人員進行案例講解。 |
案例講解
我們拿“金彪”個人部分績效工資為例來計算
1.“金彪”上月工資條上的績效工資為980元（表一）
2.“金彪”績效考核(表四)：
①計劃達成率:考核結果為101％，對應績效評估標準（表二）此項得100分。
②制程合格率:考核結果為77％，對應績效評估標準（表二）此項得77分。
③執行率:考核結果為100％，對應績效評估標準（表二）此項得100分。
3.“金彪”各項實際得分
①計劃達成率:100分×權重40％（表三）＝40分
②制程合格率: 77分×權重30％（表三）＝23.1分
③執行率:100分×權重30％（表三）＝30分
4.“金彪”的績效總分值＝40＋23.1＋30＝93.1分
5.“金彪”績效工資＝980元×93.1%＝912.38元
（八）績效考核工資的確定
1.變革前的做法和問題：
員工經過方案及案例的了解和學習后，以為公司只拿員工現有的工資進行考核,員工覺得公司推績效考核就是在降工資；
從以上案例計算來看，“金彪”上月工資條上的績效工資為980元，但實際績效工資只能拿到900元，如何讓員工在做出更好的業績的情況下，拿到更多的工資？
2.變革后的做法：
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步驟 |
問題點 |
實施動作 |
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8 |
只拿員工現有的工資進行考核,員工會覺得公司在降工資 |
與公司討論,此考核金額由個人與公司共同注資(個人占85%,公司注入15%) |
（九）考核結果的宣傳
1.變革前的做法和問題：
大家都覺得，考核就考核了，反正我就那么多錢，員工對績效考核不夠重視；
2.考核結果的宣傳：
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步驟 |
問題點 |
實施動作 |
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9 |
員工不重視 |
1.制訂日統計表，每天在生產協調會上匯報； 2.編制周績效考核匯總表，把按績效考核方案進行計算周實際得分； 3.對各部門績效考核結果每周在宣傳欄上進行公布。 |
（十）執行率：“三定卡”的執行
1.變革前的做法和問題：
績效考核只是用關鍵數據對員工進行評價，但對員工每天自己具體要做什么事或完成什么事情沒有約束；
2.變革后的做法：
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步驟 |
問題點 |
實施動作 |
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10 |
管理人員每天不清楚自己具體要做什么事或完成什么事情 |
制訂“三定卡”，每天下午下班前由部門長將次日的工作計劃下達到管理人員； |
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管理人員計劃完成情況無人監督 |
在“三定卡”內增加檢查人確認欄，對當天的計劃項進行確認； |
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管理人員對自己當天的業績不清楚 |
在“三定卡”內增加主要業績欄，要求對每天的績效數據進行總結； |
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對管理人員執行率無人統計 |
由稽核中心進行專人跟進，對每個管理人員的計劃完成情況進行統計，并進行匯總 |
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“3定卡”的執行情況沒有和工資掛鉤 |
考核指標：執行率依據“三定卡”進行計算； |
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“3定卡”不知道怎么填,且執行率不知道怎么統計 |
針對每個崗位制訂(“三定卡”填寫控制卡)。 |
【項目成效】：
項目
調研數據
7/1~7/20
提升幅度
平均產能（件）線
771
1197.7
55.34%↑
計劃達成率
無統計
100%
100.00%↑
平均雜物（根）/筐
5.6
2.7
51.79%↓
工傷（次）/月
3
0
100.00%↓
【企業員工感悟】：
之前沒考核的時候，我們沒有太多的壓力，比如說，計劃達成率，我是管油炸線的，因為前段泡魚問題造成計劃達不成的，我不但不檢討自己的跟進問題，反而會說是別人的問題影響到我，所以計劃達不成，跟我沒關系，通過績效考核，我的做法有點變了，只要有人影響到我的指標達成，就是跟我的業績過不去，所以現在除了做好自己的事情外，還會跟進與我業績相關的事情，不過通過兩周考核以來，我的計劃達成率，制程合格率，工傷都控制的很好，還有一個工具在促使我把工作做好，就是“三定卡”，每天該做的事情都在上面了，并且有上司和稽核在監督，使得自己不得不把該做的事做好，這也是讓我把工作業績做好的一個很好工具。看到這兩周的考核數據來看，我當時是想錯了，之前認為考核會降我們工資，但從這兩周的考核數據來看，這個月的工資不但不會降，反而會增加，其實績效考核可以“雙贏”，業績做出來了，公司盈利了，自己的收入也增加了。
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