【公司信息】：
夢天專注于為消費者提供優質、健康、環保的整體家居解決方案，現已成為越來越多的中、高端家庭的選擇。
夢天成立了專業化的設計、研發團隊，自建了慶元、嘉善兩大智能化定制家居生產基地，并聯合國家林科院建立了“木質門研發中心”和“林業工程博士后工作站”。2017年，夢天被評定為高新技術企業，同年，被國家工信部評選為全屋家具大規模個性化定制試點示范項目單位。
夢天是《木門窗》國家標準和《木質門》行業標準的起草單位之一，共參與制定多項國家標準和行業團體標準，大力推動家居建材行業走向規范化、標準化。
作為家居行業中高端生活方式代表品牌之一, 夢天始終以“大師設計、匠心品質、水漆環保”為核心優勢，為用戶提供“門墻柜一體化”健康家居解決方案，提供集玄關入戶空間、客廳接待空間、餐廳飲食空間、臥室收納空間、衣帽收納空間、書房思想空間于一體的家居木作定制業務。
【行業類型】： 門窗行業
【項目背景】：
1、車間管理人員固定工資，干多干少收入不變，管理人員抱怨工資低，沒有積極性。
2、考核指標的數據不夠真實，導致考核方案，公司高層不審批，基層管理人員不認同。
3、以前的績效考核計算方法比較復雜，數據沒有辦法提取，數據的真實性受到質疑。
【咨詢模塊分析】： 績效考核
【解決策略】：
一、邦有道管理顧問調查績效考核情況并制定對策
1、改善前習慣動作：
未對關鍵指標排查,以前的考核，都是考核很多指標，指標的真實性沒有排查，數據如何提取沒有論證，導致考核推行不下去。
2、改善后的做法：
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針對問題 |
具體動作 |
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未對關鍵指標排查，指標的真實性沒有排查，數據如何提取沒有論證 |
1.10月份推行PMC的基礎動作，改善生管六大組合拳；
訂單準交率由原來的51%提升至現在的90%以上，采購準交率由原來的71%提升到現在的97%；
10月份針對瓶頸工序推行打磨車間效率提升攻關方案，人均小時效率提升30%以上，整體生產效率得到大幅度提升；
10月份至2013年1月份期間推行了一系列工藝改善及成本降低攻關方案，為公司每年節約成本1千萬以上；
2.通過前4個月的項目運作與重點攻關，敏捷生產管控模式已經基本建立，如何讓管理人員和員工能夠主動的保持已經推行的動作和效果，就是必須解決的問題； |
二、 調整績效工資的構成
1、改善前的問題：
車間管理人員固定工資，干多干少收入不變，管理人員抱怨工資低，沒有積極性。
2、改善后動作：
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針對問題 |
具體動作 |
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車間管理人員固定工資，干多干少收入不變，無工作積極性； |
1、劃分車間管理人員的工資結構為：底薪+績效工資+崗位補貼；
2、車間管理人員的績效工資，跟公司總的平均工時效益、以及車間員工的當月計件工資掛鉤，按車間平均小時計件工資結合部門考核得分計算；
①以車間為單位績效考核；
②設定考核指標，提取數據以車間最后一道工序為準；
③以車間平均小時工資為計算基礎，設定各管理崗位的績效工資提成系數。
④由橫向監督部門計劃管控部及品管部負責數據提供。 |
三、制定考核方案的細則
1、改善前的問題：
考核指標的數據不夠真實，導致考核方案，公司高層不審批，基層管理人員不認同。
2、改善后動作：
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針對問題 |
具體動作 |
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考核指標的數據不夠真實 |
1.以各車間2012年1-10份的平均工時效益作為考核的基礎，后續各月各車間的平均工時效益同期增長或降低的比率作為考核的依據。
2.由計劃管控部和品管部分別提供各車間每天的質量合格率，每天的進度達標率，每月進行統計計算出平均值。
3.安全為車間當月的安全考核得分，具體為發生一起安全事故本月車間安全考核得分為0分。 |
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4.各部門及車間的總考核總分數設定為60分，具體指標分值根據相關部門的實際需要而定。
5.確定公司總的平均工時效益（例：公司2012年華悅制造中心1-10月份的車間平均工時效益為13.6元/小時）
6.確定部門考核指標（例：某部門考核指標為三個：品質20分、進度30分、安全10分）；
7.確定部門或車間的人員配置，增加人員不加總考核分數，減少人員不減總考核分數。 |
四、簡化績效考核的計算方法：
1、改善前問題：
以前的績效考核計算方法比較復雜，數據沒有辦法提取，數據的真實性受到質疑。
2、改善后動作：
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針對問題 |
具體動作 |
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計算方法比較復雜，
數據沒有辦法提取； |
1.車間實際總考核分數=車間管理人員數*車間考核分數。
2.總績效工資=公司平均工時工資* 當月車間平均工時工資/1-10月份車間平均工時工資 * 車間實際總考核分數 * 系數；
3.工段長、車間主任績效考核工資=總獎勵金額/總崗位系數 * 個人崗位系數； |
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4.發生一起安全事故本月車間安全考核得分為0分。
5.質量一次交驗合格率=最后一道工序每月次品總數 / 每月生產總數*100%
6.計劃達成率=最后一道工序配套完成率，當月為每天達成率的平均值；
7.得分計算方式：當月完成值 / 指標值 * 對應分值。 |
五、設定明確的崗位系數
1、改善前的問題：
績效崗位系數不夠清晰，基層管理人員不認同，認為績效系數不能真實反映自己的努力程度。
2、改善后動作：
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針對問題 |
具體動作 |
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績效崗位系數不夠清晰 |
1.為避免假公濟私行為，特規定車間主任考核系數由部門經理、總監確定；
2.工段長考核系數由車間主任、部門經理、總監確定；
3.設定部門最高系數值，例如車間的系數為1.18；
分配方法：按照崗位系數分配（車間主任0 -1.8系數、工段長0 -1.4系數分配；崗位系數不能超過最高標準系數范圍）；
4.設定車間員工最低平均工資標準，當本月員工的平均工資低于員工最低平均工資標準時，取消車間管理人員績效工資。 |
六、車間工段績效工資計算舉例
改善后動作：
（1）車間管理人員績效考核表 ：
（2）工段長基本工資3270元/月，崗位補貼為200元/月；
（3）績效提成系數3.5（該車間最高系數為5.0）；
（4）車間2012年1月-10月平均小時工資為15元，當月平均小時工資為16元；
（5）績效考核得分為滿分；
（6）公司2012年華悅制造中心1-10月份的各車間平均工時效益為13.6元/小時 ；
當月該工段長績效工資為：
13.6×16÷15（平均小時工資）×60（實際分數）×3.5（部門系數）＝3046.4元
當月該工段長工資為： 3270＋3046.4＋200＝6516.4元
【項目成效】：
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