【公司信息】：
東莞市博一家具有限公司成立于2002年，公司坐落于交通便利的東莞市塘廈鎮清湖頭高麗工業區友誼路1、3號。工廠占地面積約5萬平方米，現有員工500多人。多年來致力于辦公家具開發、設計、生產和銷售，并擁有75項全球專利。產品類型以辦公椅為主，產品定位于中高檔。產品配件等主要是自行設計開發，以出口為主，現主要銷往歐洲、美洲、東南亞、中東地區以及中國大陸、香港和臺灣。深得客戶與消費者信賴與好評。
【行業類型】： 家居行業-家具
【項目背景】：
【解決策略】：
一、組織架構調整
1.改善前的工作習慣：
有IE改善科室（PIE），只設有一個組長，隸屬于研發部，除了完成部門內部需做的作業指導書，對生產現場的異常處理也僅局限于工裝夾具、模具的改善。真正的工藝問題無法及時反饋，也沒有相應的改善小組。
2.改善后新的做法：
組建博一提案改善管理委員會，由總經理擔任委員長，生產二部經理李強（兼管PE課）任委員會執行組長。從組織上保障IE提案活動是一種公司級的管理活動，有公司高層的直接參與，從而保證活動能夠得到重視與推動。
二、運作流程調整
1.改善前的工作習慣及問題：
沒有IE改善的流程制度，就算有現場班組長提供改善建議，也沒有相關改善記錄、表單，也沒有具體責任人跟進和落實。
2.改善后新的做法：
制訂《IE提案管理制度》，對IE提案改善活動的提案上交、提案審核、提案推進、數據的核查、激勵方式、提案改善的結案等工作流程進行明確的規定與要求。
三、IE改善的具體操作動作
1.改善前的工作習慣：
（1）沒有明確IE改善的范圍，也沒有明確如何反饋改善建議、提案；
（2）沒有明確IE改善的主體，也沒有具體IE改善的提案表單；員工都是迫于工藝問題已經嚴重影響工作效率，才反饋給工藝組進行改善，也沒有明確各部門改善提議的任務；
（3）即便現場班組長有改善的建議反饋給IE部門，也沒有具體的跟進責任人和完成時間；最終導致改善建議不了了之。
2.改善后新的做法：
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針對問題 |
管理改善動作 |
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沒有明確IE改善的范圍，也沒有明確如何反饋改善建議提案 |
為了確保員工掌握改善方法，如何能發現改善點，定期組織相關知識技能培訓。 |
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沒有明確IE改善的主體，也沒有改善的提案表單，沒有改善提案的任務 |
召開IE改善啟動大會，會上明確提案提交的責任人不僅是管理人員、也不僅是技術人員、品質人員，活動的主體是一線的員工。 |
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在前期為了打消一些人的觀戰情緒，采取給各部門負責人下達硬性指標，規定各部門每周最少提案提交數，達不成者，要追究責任。 |
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為了保持員工IE提案提交的積極性，只要提交提案，就給予獎勵，后面再進行提案內容的質量要求。 |
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沒有改善提案的跟進責任人和具體的改善完成時間 |
為了掌握了解各個經過評審的提案推進度，編制了《提案改善階段進度表》。 |
根據上述動作的運作，就形成了博一家具從改善提案到提案跟進的主要動作。
四、工藝改善重點項目分析
1.改善前的工作習慣：
（1）只是憑經驗知道哪個車間是瓶頸，沒有對整個工藝流程進行分析；
（2）具體到每個瓶頸問題卡在哪里，沒有進行具體分析；
（3）即便知道了瓶頸問題的嚴重程度，也沒有采取具體的動作進行改善和跟進。
2.改善后的新的做法：
（1）通過分析，確定重點工藝改善項目為木工組的品質和扶手組的產能；
（2）組織車間一線員工、技術人員成立攻關小組，分析瓶頸的具體問題點。
木工組品質攻關的具體動作：
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針對問題 |
管理改善動作 |
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印孔不標準，有錯位、漏印、無自檢互檢動作、無操作細則； |
對所有印孔、鉆孔人員實行定人、定崗制，并列出詳細的操作說明及注意事項。 |
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木板制作弧度不一致、反翹、無標準、憑借經驗生產； |
首檢的制作：當天做次日首樣，由QC確認，生產組長及QC組長跟進。 |
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沒有專人處理與跟蹤每天的不良項及后期的改善措施； |
1.每天最大比例不良項，生產組長負責采取有效改善措施； 2.IPQC每天負責跟蹤，IPQC組長負責確認。 |
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品質不夠重視、沒有對優秀員工進行有效的激勵； |
制作品質自檢互檢每日之星（人員為表現最優秀的員工）。 |
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沒有對推行方案、動作進行跟進，也不總結、調整； |
1.每天統計攻關數據并在協調會上通報； 2.小組成員每周召開一次品質總結會，對方案的執行動作進行總結、調整。 |
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201扶手，扶手組裝時需要用電鉆鉆孔，生產效率低易鉆壞外殼，導致品質事故； |
1.更改扶手外殼模具，在注塑時一次性成型，減少鉆孔動作，提升生產效率； 2.模具成型，外觀效果好，提升產品品質； 3.組裝加工工價在原有基礎上每套減低0.05元。 |
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因產品外觀相似，裝配時極易弄混導致客訴 |
1.在模具上增加編碼區分，杜絕此類型客訴，提升產品品質； 2.每塊背鋼板需要增加沖壓印字工序加工價格：0.3元/PCS 。 |
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泡棉密度為80密座墊泡棉底部為實心，座感差，單重：950g |
1.將泡棉密度改為65密； 2.將泡棉模具加凸點，成型時底部減膠,單重：870g，減低成本80g/pcs 。 |
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腰靠后蓋與腰靠調節旋鈕配合過松，易脫落造成客訴 |
修改產品結構，將腰靠調節旋鈕配合孔徑由￠3.6mm縮小至￠3.3mm。 |
五、改善動作必須要求反復檢查
1.改善前的工作習慣：
隨意檢查或者不檢查攻關動作是否執行，檢查也沒有結果記錄和數據統計，不關注每一次動作執行的好壞，每天的改善動作是否執行，不完全確定。
2.改善后新的做法：
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針對問題 |
管理改善動作 |
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隨意檢查或者不檢查攻關動作是否執行 |
通過稽核的全程介入，對各關鍵點進行頻繁的稽核檢查，對典型事件召開案例分析會，為整個流程的導入與正常運作保駕護航。 |
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檢查也沒有結果記錄和數據統計 |
1.為了激發員工的提案激情，稽核員在抓提案改善動作落實的同時，狠抓提案的獎勵落實，確保獎勵及時發放，并及時在公司宣傳欄和車間相關班組的看板上張貼； 2.對于在過程中典型的事例召開案例分析會。 |
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不關注每一次動作執行的好壞，每天的改善動作是否執行不完全確定 |
1.運作一段時期后，把生產班組長及品質系統與PE課人員納入管理委員會成員，把指標下移至班組長級別，同樣的，對沒達成指標任務的，進行責任追究。 |
六、改善動作必須要求反復總結和評價
1.改善前的工作習慣：
不統計每天的改善數據，不每天對改善情況進行總結，憑感覺評價或不評價每天改善動作的效果。
2.改善后新的做法：
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針對問題 |
管理改善動作 |
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不統計每天的改善數據，不每天對改善情況進行總結，憑感覺評價或不評價每天改善動作的效果 |
1、對于結案的提案，組織相關人員進行檢查驗證，最后提交總結報告，經總經辦審批后申請獎金。每周進行總結。 |
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2、提案改善結案的管理,結案不是結束，發了獎才是改善的真正開始。通過總結，將改善過程中有效的動作提取，編制成動作控制卡或SOP文件固化下來。 |
通過IE提案管理委員會組織的建立、《IE提案管理制度》的推出，以及稽核強力介入推動流程制度的落實，使員工最終養成進行改善的習慣，由一開始的強制硬性要求到員工的自動自發的主動去搞改善，達到習性再造的目的，建立起一種員工關注自己工作、關注自己的動作，并自動自發的，不斷改善的，一種良性的企業文化 。
【項目成效】：
2012年2月~7月提案完成總數：324單;月平均：54單，截止到7月12日，結算的提案，產生年效益 330158元。
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項目 |
調研前（平均數） |
7月 |
提升比例 |
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月產量出（臺／月） |
28773.5 |
35359 |
22.89% |
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平均日產量（臺／日） |
973.7 |
1414 |
45.22% |
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人均日產量臺／人／天 |
2.08 |
3.22 |
54.81% |
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